Nedan följer en beskrivning av Decision Dynamics Karriärmodell, hur den är uppbyggd och hur den används. I forskningsbakgrunden under läsning kan man läsa om modellen utifrån dess historia, reliabilitet, validitet och resultat.

Karriärmodellen arbetar med den dynamik som finns i matchningen mellan individer och situationer samt olika organisationskulturer. Modellen arbetarmed följande huvudfrågor:

Finns det en god passform mellan organisationen och dess medarbetares motivationsprofiler?
Finns det en god passform mellan organisationens strategiska behov och dess medarbetares karriärprofiler?

På den individuella nivån ger modellen stöd i frågor såsom:

Vad motiverar dig mest i arbetslivet?
Hur ser din ideala karriärväg ut?
Hur väl överensstämmer din ideala karriärväg med dina underliggande drivkrafter och motivation?
Har du någon motivationspotential som du ännu inte känner till?

I modellens avsnitt om organisationskulturen tas följande frågor upp:

Vad tycker medarbetarna i organisationen om dess:
- strategi?
- struktur?
- utvärderingssystem?
- belöningssystem?
Finns det ett stöd dessa kulturkomponenter sinsemellan?
Finns det olika under/subkulturer om man tar hänsyn till arbetsområden, olika nivåer, nationaliteter o s v?

Vad är en "framgångsrik karriär"?

Fråga olika människor denna fråga, och du kommer att få en stor variation i svaren. Människors åsikter om karriären skiljer sig åt beträffande, t ex, hur länge man vill stanna inom ett och samma arbetsområde, eller vilken riktning man vill att karriären utvecklas i. Denna åsiktsvariation innebär såväl ett hot som möjligheter för Human Resource. Det finns en stor risk att missförstånd uppkommer om man inte känner till varandras olika syn på en ideal karriär. Detta kan ske t ex när någon medarbetare erbjuds en karriärväg som tros vara belönande, men som personen i fråga tycker är - mer eller mindre - en mardröm. Ett sådant "hot" kan bekämpas med att istället tillmötesgå olikheterna i karriärfrågorna, och på så vis nå en gedigen arbetsmotivation.

Karriärinriktningar

Professor Michael Driver och Dr. Kenneth Brousseau har identifierat fyra huvudtyper av Karriärinriktningar, eller syn på den ideala karriären, baserat på drygt 30 års forskning av karriärdynamik.

"EXPERT-inriktningen" är den mest stabila och historiskt dominanta karriärsynen, som innebär att karriären görs på livslång basis inom ett och samma arbetsområde. Man identifierar sig med sitt yrke. Framgång innebär att man kontinuerligt lär sig mer inom yrkesområdet, såväl kompetens- som kunskapsmässigt.

Den "LINJÄRA karriärinriktningen" är fokuserad på snabb klättring uppåt i organisationshierarkin. En framgångsrik karriär innebär att man klättrar så högt upp som möjligt i organisationsnivåerna, och har så mycket ansvar och auktoritet som möjligt.

Den "UTVIDGANDE karriärinriktningen" har en mindre traditionell karriärsyn där man upptäcker sin karriär (till skillnad från Experten som är sin karriär, och de Linjära som gör karriär) genom horisontala förflyttningar till närliggande områden (vart 5-10:e år). Dessa förändringar tenderar att föra med sig utvecklingen av bredare kompetens samt nya applikationer av tidigare arbetserfarenhet.

Den "EPISODISKA karriärinriktningen" är den mest förändringsbenägna och minst konventionella av dem alla. Episodiker anser sig inte ens ha någon karriär. Ju mer nytt som förekommer, och ju oftare byten i arbetslivet, desto bättre, enligt detta "konsekventa mönster av inkonsekvens".

Drivkrafter

Människor skiljer sig också åt i vad som motiverar dem i arbetslivet. Människor med Expertdrivkrafter värderar Sakkunskap och Säkerhet, medan de Linjära drivkrafterna är Makt & Prestation. Personlig utveckling och kreativitet motiverar dem med Utvidgande drivkrafter, medan Episodiker föredrar Variation & Oberoende.

En konsekvens av dessa individuella skillnader är att en stabil karriär, som upplevs som en drömkarriär för Experten, kan upplevas som en mardröm för någon annan (exempelvis Episodikern). För att effektivt leda och motivera sina medarbetare krävs det att man har en förståelse för dessa individuella skillnader i drivkrafter.

Individuell Karriärprofil (Karriärinriktningar och Drivkrafter)

Frågeformuläret Karriärinriktningar mäter individens Karriärinriktningar och Drivkrafter. Ett exempel på en Karriärprofil (Joe) visas här till vänster.

Poängen för Joes fyra Karriärinriktningar visas i den främre raden. Joe verkar tycka att den Linjära definitionen på en framgångsrik karriär är mest "rätt". Den Linjära följs av det Utvidgande synsättet. Joe håller däremot inte med om Expert och den Episodiska definitionen på en framgångsrik karriär.

Om vi däremot tittar på Joes underliggande drivkrafter (den bakre raden) verkar han känna att Expertens drivkrafter är mest tilltalande (sakkunskap och säkerhet).

Sannolikheten är med andra ord stor att Joe skulle acceptera en Linjär befordran, men det är osannolikt att han känner sig motiverad i sin nya position. Hans Karriärprofil indikerar att han skulle känna sig lyckligare att sträva efter sin ännu omedvetna motivationspotential inom Expertinriktningen.

Karriärkompetenser

Din förmåga inom olika områden beror - bland annat - på dina Drivkrafter. Några av karriärkompetenserna som är relaterade till inriktningar och drivkrafter visas i diagrammet nedan. Diagrammet visar också tydligt - ur ett organisatoriskt perspektiv - fördelen med att vara en pluralistisk organisation som stödjer och utnyttjar alla fyra kolumner av kompetenser.


Expert	Linjär	Utvidgande	Episodisk
Kvalitet	Ledarskap	Teamwork	Nätverkande
Specialisering	Konkurrens	Kreativitet	Anpassnings- barhet
Engagemang	Kostnads- effektivitet	Kompetensbredd	Snabbhet

Karriärkompetenserna 360° är ett "360"-instrument som mäter t ex hur du själv graderar dina kompetenser i jämförelse med hur din chef, dina kollegor och/eller kunderna graderar din kompetens. Karriärkompetenserna 360° används för att utveckla organisationer, samt individens kompetensprofil och position.

Organisatorisk Karriärkultur

Organisationer har också en tendens att skilja sig åt i strategier, strukturer och olika utvärderings- och belöningssystem. Dessa fyra komponenter tillsammans kallar vi för en organisatorisk karriärkultur. Diagrammet nedan visar hur organisationen kan ses som ett komplement till de individuella karriärinriktningarna. Förmågan att veta sin egen karriärprofil, speciellt de underliggande drivkrafterna, och att kunna kommunicera detta i ett enkelt språk som Karriärmodellen ger, är ett värdefullt steg i utvecklingen av en karriärkultur.

Karriärutveckling innebär emellertid inte bara att hjälpa andra att förstå sina drivkrafter och synsätt på "framgång". Karriärinriktningar är också definierade i organisationen. En självmedvetenhet i karriärtermer räcker inte för att organisationen ska vara effektiv, utan det är av stor betydelse att även undersöka de möjligheter som ges till karriärutveckling i organisationen.

Karriär- kulturens komponenter
	Expert	Linjär	Utvidgande	Episodisk
Strategi	Konsolidering	Tillväxt	Förnyelse	Möjligheter
Struktur	Platt, funktionell	Hög pyramid	Matris	Temporära team
Utvärdering	Kvalitet	Lönsamhet	Kreativitet	Snabbhet
Belöning	Erkännande	Befordran	Arbetsrotation	Prestationsbonus

Frågeformuläret Organisatorisk Karriärkultur mäter hur mycket av de olika kulturerna; Expert, Linjär, Utvidgande och Episodiskt som finns i organisationen inom de fyra komponenterna: strategi, struktur, utvärdering och belöningssystem.

Modernt Ledarskap AB visar en Linjär strategi (d v s tillväxt-orienterad); en Utvidgande struktur (matris); ett Expert utvärderingssystem (kvalitet); och ett Episodiskt belöningssystem (kortsiktiga belöningar), dvs. ett inkonsistent mönster. Det finns alltså en hög förbättringspotential, där man kan arbeta med det inkonsistenta mönster som föreligger. Modern Ledarskap erbjuder Episodiska belöningar för Expert beteende i en Utvidgande struktur med en Linjär strategi. De anställda fick även gradera varje komponent efter en "nöjdhets"-skala (till höger om varje diagram). De tyckte att strategin var effektiv, medan de ansåg att utvärderingssystemet inte var väl underbyggt (vilket innebär att detta har en hög förbättringspotential).

Inkonsistenta kulturer får ofta en lösning där man förändrar alla komponenter till att ligga i linje med varandra, inom endast en inriktning (t ex den Linjära, där man fokuserar på tillväxt, är resultatorienterad, man utvärderar ledarskapsförmågan och belönar med befordran). Tyvärr finns det bara en vinnare per varje tre förlorare i en sådan monolitisk karriärkultur. På så vis försvinner värdefull motivationspotential och förbises kompetenser, som hade uppmärksammats i en mer pluralistisk karriärkultur.

Olika applikationer av den Strategiska Karriärmodellen

Individuell Karriärutveckling

ett gemensamt språk i arbetslivet
undvika felriktning/missriktning
hitta motivationspotentialer
öka självmedvetenhet i karriären

Organisatorisk utveckling av karriärkulturen

ledningens och de anställdas syn på strategi och organisation
jämförelse av olika sub/underkulturer (avdelningar, nivåer, länder, ålder, kön, etc.)
bemästra inkonsistenta och monolitiska karriärkulturer

Kunder

Karriärmodellen har använts i ett antal framgångsrika företag såsom Alfa Laval, TetraPak, Futurestep, Asea Brown Bovery (ABB Power Systems och ABB Robotics), ARCO (Atlantic Ritchfield Corp.), Atlas Copco, British National Health Service, DMB&B (advertising), Ericsson (arbets-och karriärcentrum), Eli Lilly, ETS (Educational Testing Service), IMP (International Master Publishers), Johnson & Johnson, NASA, Nordea, Northern Telecom, Statoil, samt Tetra Laval.

Användningsområden för Individuell karriärutveckling

Genom att belysa de mest (liksom de minst) ideala och motiverande karriärvägarna och rörelsen över tiden är Karriärmodellen ett lättkommunicerat redskap för att utveckla individer i arbetslivet genom t ex:

Personbedömning med inriktning på att utveckla personalen tenderar att vara den första användningen av Karriärmodellen där HR ansvariga certifieras i användandet av modellen avseende karriärutveckling för t ex olika chefer, specialister, projektdeltagare, utlandsanställda, chefsämne och trainees;
Utvecklingssamtal där chefer diskuterar med sina medarbetare om deras framtida arbetsliv kan med fördel baseras på Karriärmodellen. Den blir ett effektivt redskap för chefer som de snabbt kan ta till sig för att skapa ett gemensamt, konstruktivt språk. Modellen möjliggör individuell återkoppling med direkt relevans i organisationen i samband med deras diskussion med de anställda;
Urval till nya befattningar, projekt, etc. kan delvis baseras på passformen mellan organisationens behov av olika karriärinriktningar, drivkrafter och relaterade kompetenser i vissa situationer och individers karriärprofiler, särskilt hos internt sökande men också potentiella, externa;
Arbetsomställning kan göras smidigare tack vare Karriärmodellens framåtriktade syn och dess kapacitet att skapa självinsikt genom att undvika eventuella felriktningar och hitta motivationspotentialer för den fortsatta karriären utanför organisationen (kan användas av såväl outplacement konsulter som arbetsgivarna själva för att uppnå kostnadseffektiv handläggning av större personalnedskärningar).

Användningsområden för Organisatorisk utveckling

Genom att belysa de relativa styrkorna eller svagheterna hos olika kulturella komponenter i den organisatoriska karriärkulturen, som utgör en del av Karriärmodellen, erhåller företagsledningen ett redskap för strategisk utveckling av organisationen och dess resultat genom att t ex:

Identifiera organisationskulturen som de anställdas kollektiva syn på hur organisationens strategi, struktur, utvärderings- och belöningssystem ser ut
Jämföra subkulturer som eventuella skillnader respektive likheter i kulturuppfattning på olika nivåer, enheter, länder, ålder, kön, fusionerade enheter o s v för att upptäcka kulturens sammansättning liksom att finna t ex missförståndsförhållanden, konflikthärdar (har ledningen samma syn som de anställda? Finns kulturkrockar mellan olika länder, funktioner eller uppköpta enheter? Finns det stora skillnader mellan åldrar och kön?);
Utvärdera kulturen och se hur effektiv strategin upplevs, hur välfungerande strukturen är, hur relevant utvärderingssystemet känns samt hur motiverande och tillfredsställande belöningssystemet ses av organisationens anställda;
Justera kulturen d v s komponenterna strategi, struktur, utvärderings- och belöningssystem för att gynna måluppfyllelse och undvika störande inkonsekvenser såsom att erbjuda Episodiska belöningar för Expertbeteende i en Utvidgande organisation med Linjär strategi;
Utveckla en pluralistisk kultur för att överbrygga de kompetens- och motivationsbegränsningar som en monolitisk (d v s en dominerande inriktning) kultur har genom att bredda kulturen, speciellt personalsystemen (utvärdering och belöning) till att omfatta tidigare saknade komponenter som behövs i organisationen.

Användningsområden för kombinerad individ- och organisationsutveckling

Det finns många HR instrument som inriktar sig på individer liksom många företagsledningsverktyg som behandlar organisationsutveckling. Däremot finns det mycket få som klarar av att hantera båda dessa områden effektivt. Den främsta styrkan hos Karriärmodellen är att dess underliggande kategorier kan bygga en bro mellan den individuella respektive organisatoriska sidan av företagsledning. Medan HR ansvariga tenderar att initialt fokusera på individuella användningsområden brukar chefer vanligen intressera sig mer för möjligheter att arbeta med organisationskulturen. Tack vare att dessa två sidor kombineras kan HR ansvariga bli mer strategiorienterade och ledarskapet kan åtnjuta större precision i sitt personalarbete.

Som tillägg till de fördelar som beskrivits för de separata användningsområdena tidigare kan kombinerad individ- och organisationsutveckling också generera synergier såsom:

Att ge "inre" belöningar med stor precision innebär att chefer och anställda motiveras till att öka sin arbetsinsats genom att anpassa arbetssituationen till individens karriärprofil. Därigenom upplevs ökande arbetsinsatser som självbelönande (d v s hjälpa individer att älska sitt arbete snarare än att "muta" dem med kostsamma finansiella belöningar);
Precisionsstyrt strategiskt förändringsarbete kan på motsvarande sätt avpassa individers karriärmässiga drivkrafter till organisationsfrågor som involverar förändringsansträngningar, som t ex sammansmältning av olika enheter som ett resultat av fusion eller uppköp, omstruktureringar, nedskärningar, förändrade affärsprocesser eller strategiska projekt, för att förebygga eller minska personalmotståndet och underlätta förändringsarbetet;
Precisionsstyrd utveckling av organisationskulturen når bortom den pluralistiska lösningen på inkonsistenta och ensidiga kulturer genom att inte enbart erbjuda en mångfald av utvärderings- och belöningsfaktorer utan också betona de faktorer som upplevs mest relevanta och motiverande för olika (grupper av) individer medan andra, mindre relevanta faktorer tonas ner;
Framtida användningsområden som är under utveckling är Strategisk karriärkulturvision för att kunna identifiera och utvärdera den framtida, önskade karriärkulturen, ett 360o Karriärkompetensprogram för att utveckla kompetensprofiler för individer, befattningar och organisationer samt dynamisk projektledning ur ett karriärperspektiv.

Ett kombinerat användande av modellens karriärinriktnings- och kulturdel kan sammantaget öka resultatet genom att skapa en optimal passform mellan organisationens strategi och individernas karriärprofiler såväl som organisationskulturen. Dessa tre passformer utgörs av: (a) kompetenspassformen mellan strategi och människor; (b) motivationspassformen mellan människor och kulturen samt (c) organisatoriska passformen mellan strategi och kulturen.

Exempel på användningsområden från våra kunder

Den strategiska Karriärmodellen har använts i många stora organisationer världen över. I över 20 år har modellen praktiskt tillämpats i Europe, där våra kunder bl a är Adecco, Agero Business Consulting, Alfa laval, Cardo Door, Nordea, TetraPak, European Investment Bank och Futurestep Sweden.

Ett antal användningsområden i USA finns beskrivna i artikeln: Career Pandemonium (sid 61-64) i tidskriften Academy of Management Executive (1996). De omfattar. (a) seminarier avseende insikt om behovet av karriärmässig mångfald och karriärmentorer vid NASA; (b) Eli Lillys karriärträning, rådgivning, utvärderingssystem och talangbedömning i syfte att skapa pluralistiska alternativ till den traditionella Linjära karriären; (c) Johnson and Johnsons träning, bemanning och utveckling av speciella "tiger team" för att snabba upp utvecklingen av högprioriterade produkter samt (d) Northern Telecoms rekryterings- och ledarskapsutvecklingsprogram för att befrämja tvärfunktionella byten av arbetsuppgifter och upptäcka de mångfacetterade karriärbehov som unga människor tenderar att tillföra organisationen.

Exempel på applikationer

Tetra Laval Prepared Food ville identifiera sin organisationskultur (och delvis se om någon kulturkrock mellan de sammanslagna enheterna Alfa Laval och Tetra Pak fanns kvar) samt utveckla ett nytt karriärplaneringssystem som skulle vara mer "inre" belönande för de anställda och därmed inte helt behöva förlita sig till dyra, finansiella belöningsformer. De mätte sålunda karriärinriktningen och karriärkultursynen hos 80 anställda i den svenska enheten. Resultatet blev att individerna kom till ökad självinsikt om sin egen karriärsyn och tidigare okända motivationspotentialer i kontrast till den mer konventionella kulturen vars betoning låg på stabil tillväxt. Trots att ingen kulturkrock kunde identifieras pekade analysen på stora möjligheter till förbättringar på grund av den inkonsistenta organisationskulturen. Karriärmodellen och resultatet användes:
- i presentationer för varje enhet om 10-15 anställda för att skapa en förståelse för modellen och ge ett gemensamt språk för att diskutera karriärutveckling;
- i de påföljande sessionerna för individuell återkoppling med personalansvariga för att öka självinsikten genom att undvika felriktningar och upptäcka motivationspotentialer;
- för att bredda organisationskulturen genom att inkludera vissa utvärderings- och belöningsfaktorer som tidigare saknades för att skapa en bättre passform med individernas motivationspotentialer samt
- att öka personalavdelningens precision i konstruktiva dialoger och överväganden t ex genom att skydda Experterna (enligt modellens definition) i organisationens oönskade arbetsrotation.
ABB Power Systems gjorde ett kombinerat karriärinriktnings- och karriärkulturprojekt för att ge deras unga chefsämnen och nuvarande ledarskap ett verktyg för karriärutveckling i olika riktningar. De valde två grupper med 15-20 unga chefsämnen, deras närmaste chefer och deras chefer i sin tur. Resultatet var att olika motivationspotentialer upptäcktes vilka kommunicerades till respektive individ vid återkopplingen efter varje gruppresentation av modellen. Detta gav chefsämnena och deras chefer ett nytt språk för att diskutera deras framtida arbetsliv. Dessutom visade karriärkulturen att nuvarande ledarskap ansåg kulturen vara mer pluralistisk än de kommande cheferna vilka fortfarande upplevde en starkt Linjär/Expertorienterad kultur. Analysen signalerade således att det omfattande organisationsutvecklingsprojektet T50 fortfarande hade en bit kvar till att nå ut längre ner i organisationen, åtminstone sett med dessa unga chefsämnens ögon.
ABB Robotics valde att presentera Karriärmodellen för sina 45 chefer i Sverige på ett ledningsmöte lokaliserat på annan ort med avsikten att använda modellen som ett redskap för individuell karriärplanering, analys av organisationskulturen samt precisionsstyrd organisationsutveckling. Trots att den organisatoriska karriärkulturen var starkt pluralistisk befanns den lägst rankade belöningsfaktorn vara tillräckligt viktig för att kräva en förstärkningsåtgärd. Detta var första gången som den nya versionen av kulturutvärderingen användes. Den belyste vikten av att betona de utvärderingsfaktorer som upplevs som mest relevanta för de som blir utvärderade. Mötet resulterade dessutom i att de olika avdelningarna ville göra detta kombinerade karriärinriktnings- och karriärkultursprojekt tillsammans med sina respektive anställda (marknadsföringsavdelningen startade hösten 1997) och att de personalansvariga tecknade sig för att bli certifierade i att träna cheferna i karriärutveckling och karriärplanering.